在古希腊史诗《奥德赛》中，赢下特洛伊战争只是序幕，真正的考验在启程之后：海上的偏航、风浪与暗礁，让原本明确的归途充满未知。

对于这两年的茶饮品牌而言，出海也是一场《奥德赛》式的远航。

首店落地只是驶离港口，此后每进入一个新市场，都要在供应链、合规、股权与控制权的迷雾中重新交卷。

最直观的变化是喧嚣退去——茶饮出海在今年的热度显著降温。

一位长期服务餐饮品牌出海的人士回忆，2024年还是“需求爆发的一年”。不少品牌找到服务机构，希望以尽可能少的前期投入抢滩海外，验证产品与门店模型能否成立。

但到了2026年，公开谈论大规模扩张的品牌已经明显变少。明确给出海外开店数量目标的国内茶饮咖啡品牌，主要集中在霸王茶姬、茉莉奶白和甜啦啦等少数几家。 

过去几年，伴随国内门店持续加密、价格竞争白热化，海外一度被视为寻找增量和抬升估值的“第二曲线”。尤其在新茶饮企业集中冲击上市的阶段，能否走出中国，直接决定了资本市场如何估算其长期的增长天花板。

然而，轻资产试水的高光过后，暗礁开始浮现。

今年，出海两年多的茉莉奶白与纽约合作方公开反目，双方围绕品牌授权、合资门店和经营控制权对簿公堂。此前借助当地资源“快速落子”的轻盈模式，在面临规模扩张时，暴露出致命的利益与控制权分歧。

这恰恰是茶饮出海从“开出首店”迈向“规模复制”后，无法绕过的另一面。

不同国家的消费习惯、商业制度和供应链条件存在巨壑，一家店能够打样成功，绝不意味着同一套产品和运营模式可以顺理成章地复制。

当最初的新鲜感消退，评价茶饮出海的标准正在被重新书写。

过去几年被寄予厚望的茶饮出海，究竟是一条真实的增长机会，还是一个被门店数量和资本期待放大的伪叙事？

先上车后补票

茉莉奶白成了今年茶饮出海最受关注的“反目”案例。

2026年年中，因商标、品牌授权及合资门店控制权分歧，深圳茉莉奶白将其纽约合作方告上美国纽约南区联邦法院，法院随后签发初步禁令，要求被告停止使用相关商标并移交部分账号控制权。

这起诉讼，将新茶饮出海早期的合作模式推至台前。

据36氪报道，茉莉奶白与纽约合作方最初仅签署了品牌授权及技术服务合同，随后共同设立合资公司。直到2026年初，总部才向对方发送特许经营披露文件（FDD），试图重新厘定既有门店与新店的股权结构。

当双方在哥伦比亚大学新店的授权和股权安排上产生分歧时，总部是否单方面改变合作条件的各执一词，最终演变成撕裂合作关系的法庭对决。

茉莉奶白公告停止与美国5店的授权合作（左）；涉事门店菜单已替换为“？ tea”（右）

相较国内市场，餐饮品牌出海的管理半径被几何级放大，跨地域、跨时区与跨法律体系让属地化治理异常繁复。

为了降低前期试错成本，不少品牌在进军海外初期，都会选择与当地资源方绑定——通过技术服务协议或共同成立公司，用几家门店快速验证产品模型与商圈可行性。

“先上车后补票”之所以能成为行业通行的套路，试错成本只是表面原因，更核心的是对“竞争窗口期”的焦虑。 

上海中申律师事务所创始人、中申连锁外服创始人郭霁观察到，近年来不少在海外长期经营餐饮的华人投资人或本地机构，看中中国茶饮的连锁化与标准化能力，主动回国寻找品牌。

“客户已经找上门来了，如果你还按部就班把合规做完，同行早就挤进去了。时间根本不等人。”郭霁说。

某知名茶饮海外供应链公司品牌负责人王威达告诉全天候科技，在部分国家，品牌只有先取得正式的商标注册证，才能进一步完成特许经营备案或签署具备完整法律效力的加盟合同。

他告诉全天候科技：“为了赶进度，一些品牌会暂时以培训合同、技术服务协议等形式替代正式加盟合同，先推动门店落地。”

但这种权宜之计，本质上是把法律与监管风险强行推给了未来。

成熟的跨国连锁品牌会根据不同市场选择直营、合资或特许经营，并提前设计股权回购、区域权利收回及违约救济安排。

然而初出茅庐的中国茶饮品牌，既缺乏同等的合规经验，也缺乏议价能力。

“以替代合同推开市场的做法，只是把问题往后推。一旦后续发生加盟纠纷，商标权尚未稳固，合同形式又不完全符合当地监管要求，品牌在追讨经营权、违约责任和损失赔偿时都会极其被动。”王威达分析。

郭霁进一步指出，“后补票”最大的难点在于对既定事实的回溯处理：品牌既要向监管部门补充披露，又要与利益盘根错节的早期合作方重新博弈。由此引发的时间消耗、资金成本以及前期在法律实体、审计和合同安排上的投入，极易沦为沉没成本。

茉莉奶白选择在今年强行“补票”并收紧控制权，或许并非偶然，其转折点直接对应着品牌规模野心的升级。

今年年初，茉莉奶白联合创始人高芸晞曾明确透露其阶段性拓展规划：2026年北美门店总数需冲刺80-100家，同步推动印尼市场向40-50家迈进。

当品牌试图从几家店试水转向百店规模，总部势必需要收紧管控、推进合规。在此过程中，早期合作留下的条款模糊与利益矛盾逐渐浮出水面，最终转化为难以为继的合规风险与控制权之争。

出海的真门槛

合规不是非黑即白，而是主客观条件交织下的渐进过程。

对刚进入海外市场的茶饮品牌来说，期待从第一家店开始就把所有合规链条一次性补齐，并不现实。

王威达目前负责公司在哈萨克斯坦的市场开拓。在他的经验里，一套相对完整的出海流程包括市场调研、商标注册、公司设立、境外投资备案，再到品牌落地和开放加盟。

他将主要的合规大山概括为三块：境外投资与资金路径、合同与商标合法性，以及供应链。

其中，资金路径合规的核心在于完成境外直接投资（ODI）备案，以理顺资金合法出境及境外实体的持股架构

在前两者尚可以通过后期回溯与补披露逐步完善的背景下，供应链成了最难被绕过的一道硬门槛。

“你的核心物料需要在中国生产，当地关系再强，也不可能凭空解决通关和准入问题。”王威达说。

一杯茶饮背后，涉及茶叶、奶基底、小料、果汁果酱、包装和设备等多个品类，不同国家对进口食品和相关产品的准入要求也不相同。

美国市场要求食品设施注册、进口申报及外国供应商验证（FSVP）；东南亚与中东部分市场强调清真认证（Halal）；中亚及欧亚经济联盟市场则需要完成EAC符合性评定。

“这里面EAC是相对便宜的，一个品项的价格在几百美金，但把整个店需要的物料都做下来至少也需要10万人民币。”王威达说。

比费用更棘手的，是部分认证会进一步倒逼供应商调整原料、配方甚至生产流程。

以清真认证为例，其不仅严格限制猪胶原等动物源成分，更包含严苛的现场“审厂”环节。认证机构会深入车间，要求整条生产线乃至厂区内不得含有任何禁忌成分，甚至对历史共线记录也有严格追溯。

工厂为了覆盖改线与隔离成本，往往会设定极高的最低起订量。“但一个品牌如果海外只有十几家店，采购量根本打不响工厂的起跑线。”王威达说。

此外，国内绝大部分茶企难以拿到部分海外市场要求的有机认证，且国外缺乏国内成熟的拼配茶体系。若直接采用本地替代原料，最终产品的风味与口感极易走样。

在这种规模与合规成本不匹配的情况下，一些品牌会选择绕开正规报关与认证，以非标准方式先行将原料带入当地。但这终究是特定时期的套利手段，一旦面临监管收紧，经营风险便会集中爆发。

某种程度上，规模不仅是出海的结果，也是解决供应链问题的一大先决条件。

已有规模优势的品牌，可以用庞大的采购量覆盖配方调整、生产线改造和认证成本，甚至倒逼供应商进行定制化配合。

主攻下沉市场、国内门店超8000家的甜啦啦向全天候科技表示，其海外市场约90%的核心半成品原料仍由国内供应链直发，鲜果与简易耗材本地采买；随着门店密度提升，公司计划在重点市场建设区域中心仓，并在成熟市场布局本地化生产。

喜茶则选择在北美市场提前搭建更密集的供应链网络。截至2025年，喜茶已在美东、美西设立多个仓储中心，建立“区域中心仓+前置仓”体系；核心原料总部直发，牛奶、水果等短保品类则对接Sysco等当地主流供应商，目前已有13个核心品类实现本地化。

对于野心更大的全球化玩家来说，本地化的终局不仅是寻找替代供应商，更是将生产能力直接搬到海外。

例如蜜雪冰城已将“在巴西建设供应链工厂”提上日程，服务美洲市场；霸王茶姬也在上市材料中明确提出推进北美供应链本地化，规划原料加工与本地茶叶供应体系。

没有足够的门店与采购量，供应链的许多合规与成本问题几乎无解。

然而，当头部品牌跨过这道门槛后，真正需要回答的难题演变成了另一个——这些重金砸出的供应链能力，能否在文化与消费习惯迥异的陌生市场，支撑起门店的快速复制？

热战东南亚

规模是如此重要，但脱离本土环境后，规模优势又是如此难以再度成立。

把观察视角切回到最被寄予厚望的东南亚市场，上市品牌与头部玩家的真实进度，揭示了这片土地的复杂性。 

沪上阿姨上市时曾披露，计划将约20%的募资用于海外扩张，并定下2025年在东南亚开设300家门店的目标。然而截至2025年末，其海外门店仅有45家，目标远未兑现。

哪怕是目前唯一在海外将门店做到数千家规模的蜜雪冰城，也在这一年迎来了出海七年来的首次年度收缩。

截至2025年末，其海外门店为4467家，同比净减少428家，调整主要发生在印尼、越南等早期快速铺店的市场。

蜜雪的收缩并非偶然。东南亚早已不再是一片等待中国品牌降维打击的空白市场。

早在2022年，仅本地品牌Tealive一家就达到了约每4万人拥有一家店的高密度。

而在人口基数更大的印尼，竞争则演变为中国品牌、本地连锁以及具备中国供应链背景的本地品牌三方混战。

根据Momentum Works于2026年发布的东南亚咖啡茶饮连锁报告，蜜雪冰城虽仍保持区域门店规模第一，但紧随其后的泰国品牌ChaPoyom和印尼本土品牌Momoyo均已达到约1500家门店的规模。

在东南亚前七大茶饮连锁中，除了排名第一的蜜雪和第四的WEDRINK（茶主张，约1050家）外，排名第七的Bingxue（冰雪时光，超600家）亦来自中国，同样走的是性价比与供应链驱动路线。

旧格局见顶之际，仍有玩家在尝试逆向冲锋。

甜啦啦自2023在雅加达开出海外首店后，出海不断提速。截至2026年中，其海外签约门店已超500家，在营超300家。

一名接近甜啦啦人士对全天候科技表示，品牌目标到年末把海外累计签约门店增至1000家。

甜啦啦对自身机会的判断，来自其在国内超过8000家签约门店所形成的加盟、供应链和下沉市场经验。 

但这套低价复制模式能否持续通关，依然充满悬念。

一方面，东南亚并非同质化的大一统市场。印尼、马来西亚与菲律宾商业体系成熟，而老挝、柬埔寨的基础设施与监管环境则截然不同，在一个国家验证的模型很难全域套用。 

另一方面，同质化竞争下，扩张不再是单纯的市场扩容，而是份额的重新分配。“别人倒了，你可以凭借更规范的运营和供应链分走一块蛋糕，但市场的整体容量还是放在那里。”王伟达说。

当东南亚的“规模狂想”触顶，依赖轻资产加盟快速卷规模的路径渐渐失效，茶饮出海的下半场，逼着更多玩家不得不向“重”而行。

长期主义的成本

告别“轻套利”的早期阶段后，头部品牌的“补票”已见端倪。

一个显著的趋势是：相比早期依赖当地加盟商或合资方试水，越来越多总部开始收紧控制权，选择提高直营比例或实施强管控。

以蜜雪冰城的中亚市场为例，王威达透露，2025年以前当地主要由加盟商自理，总部派出的运营协助团队不足5人；而到了2026年，总部派驻与本地招聘的运营团队已扩充至近40人。

“强管控意味着所有业务都重新归口到总部。”王威达说。即使门店仍由加盟商经营，总部对物料、运营和加盟体系的控制已经完全不同。 

霸王茶姬自2024年重返新加坡后，品牌直接放弃特许加盟模式，全面转为总部直营。

其海外直营门店数从2024年中期的20家，迅速增长至2026年一季度末的236家，体量已超越海外加盟门店。目前除早年进入、经营成熟的马来西亚市场外，其在亚太新进区域几乎全线收归直营。

控制权收紧的背后，是动辄百万美元级别的重资产投入与更长的回报周期。

喜茶近年不仅将部分海外加盟店回收直营，更在北美市场明显抬高了投资门槛，于规模扩张之前提前布局了美东、美西的自营仓储网络与前置仓体系。

2025年初，其在纽约时代广场开出首家HEYTEA LAB，单店投入达百万美元级别，并频繁通过纽约时装周、设计师联名提升品牌溢价。

但对于要在一个陌生市场扎根的品牌而言，需要“补”的不仅仅是组织结构与资产沉淀，还有高昂的消费者教育与本地化适配成本。 

与国内高度成熟、经过多年茶饮品牌集体教育的市场不同，海外各国的消费需求分层——从传统的粉冲奶茶、丰富小料，到果茶、原叶鲜奶茶，不同阶段的需求在不同区域并存。

产品结构越单一、客单价越高的品牌，需要承担的教育成本也越高。

为此，喜茶尝试压缩国内外产品的上市时差，部分国内新品进入海外市场的周期已缩短至两个月以内，同时配套开发海外原创SKU。

甜啦啦在东南亚维持核心产品统一的同时，在菲律宾增加咖啡与果味特调；到了乌兹别克斯坦，国内已经不再强势的传统珍珠奶茶反而成为主力产品。

所谓本地化，绝不是简单修改一张菜单，而是要求研发、供应链与属地运营之间建立高频的反馈机制。

外界往往很难仅凭宣发声量与开店数字，去判断一家品牌的海外能力究竟建设到了哪一步。

“业内绝大多数品牌对出海实际表现保持低调，无外乎两种可能。”王威达分析，“要么是资金、合同或供应链合规仍有隐患，高调容易招致监管关注；要么是真正赚到了钱，低调是为了防止竞争对手蜂拥挤入。”

相比营销叙事与短期开店规模，更值得持续观察的，是企业是否依然在将核心人员、供应链资产与长期资本实质性地配置到海外。

建仓、派驻团队、提高直营比例乃至建厂，无一不意味着更长的投入周期和更高的沉没成本。

至少在现阶段，这依然是一场只有少数头部玩家才能负担得起的长跑。

茶饮出海的叙事并未被证伪，被证伪的只是“轻资产、速成式扩张”的套利幻想。

从早期借力本地合作方快速跑马圈地，到如今面临合规清算、供应链重构与直营收权，新茶饮的出海之路正在经历一场必然的“脱水”。 

热潮退去，唯有建起可持续盈利、不可替代的本土经营体系，才能在海外真正扎根。